8000字揭秘：拼多多如何持续保持低价优势？

拼多多作为中国领先的农产品电商平台，一直以来以低价优势著称于业内。在不断激烈的市场竞争中，拼多多受到了来自阿里巴巴、京东等巨头企业的挑战，然而它仍然成功地保持了价格优势。究竟拼多多是如何做到持续保持低价优势的呢？接下来将从供应链优化、用户体验和营销策略等方面进行揭秘。

这是我写拼多多的第三篇文章，前面两篇文章，花了大量的篇幅，写了跨境电商TEMU发展史和拼多多的组织模式，越写越觉着这个企业有意思，很神奇，竟然可以用这么短的时间，发展得如此壮大，一定是它做对了什么。

于是我看了大量的公开材料，与去了拼多多的一些同事沟通，还专门研究了其创始人黄峥，试图揭开拼多多成功背后的底层原因。看了越多，聊了越多，我才知道之前对于拼多多的了解实在是太表面。

今天重点跟大家聊一下拼多多的低价是怎么长期做到的，接下来的文章，我还会聊一下黄峥，一个极其理性和本分的人。

开篇

上一篇文章中，写了拼多多的组织模式，我们了解到，拼多多的的团队如同狼群一样，具有高决策能力和高执行力，确保关键战略不会出现决策失误，决策后团队可以高效执行，这是从内部视角来看待拼多多成功的原因。

但如果从消费者层面来看拼多多，首先映入脑海的一个词应该是：低价。

那是真的低。

9块9的垃圾袋还包邮，15.9元买一个10斤的西瓜，4999就能入手百亿补贴的苹果手机，这个“真香”价格，只有你想不到，没有它做不到。

今天就来聊聊，拼多多为啥会用低价策略来起家？它理解的底价是什么？拼多多的低价是如何做到的？它又是如何做到极致的？为啥别人做不了？

01

孙中山先生有个分析问题的模型，叫做“源头论”法。

所谓的“源头论”法，指得是我们研究事物，一定要找到它的起源，了解人心，找到它做的动机，这样才能够把事情搞明白，也就是孙中山所写的：穷理于事物始生之际，研究于心意初动之时。

要想了解拼多多为啥要做低价，并且能靠这个起家，我们就不得不研究一个人：黄峥。

他当时是怎么想的？用低价的动机是啥？

这一切都来自于他的一个构想，叫做“把资本主义倒过来"，这个构想的来源是他敬佩的一个资本家：巴菲特。

巴菲特的商业帝国有两个方面，一个是保险，一个是投资；保险卖的是抗风险能力，收起来的是钱，另一边则是把钱进行投资，构建自己的护城河，进而产生强大的复利，这就是资本主义的极致体现。

因为“富人”有资本、钱多，因此抗风险能力强；“穷人”钱少、抗风险能力弱，但也想要有一个更稳定的生活，于是“穷人”需要向“富人”购买这种抗风险能力，这也就进一步导致了财富从没钱人向有钱人进一步转移，可能就会出现马太效应，富人越富，穷人越穷。

而巴菲特正是把资本和复利游戏，玩到极致的资本家。

这就引发了黄峥的一个构想：有没有可能同样用保险和复利，或者说是倒过来的保险和复利来让财富分配更均匀一些呢？通过一些机制，让穷人可以卖保险给富人，进而将财富实现回流，分配的更加均匀呢？

黄峥把这种设想定义为“把资本主义倒过来”。

比如有1000个人在夏季的时候，想到冬天要买羽绒服，于是他们联合起来，向一家工厂下订单，并且愿意给出订金，这种情况下，工厂很可能是愿意给到30%的折扣的。

为啥呢？

因为工厂从他们的联名订单里，获得了一个原来不存在的需求确定性。

这种确定性可以转变为，利用生产计划低谷进行生产的便利，也可以转化为采购原材料时的笃定，于是工厂也可以把这种笃定传递给上游的厂商，进而换取成本的进一步降低。

如果这一千个人有一定的信用记录，他们一起下了一个联名订单，表达了意愿但没付订金，那工厂愿意还会给他们折扣吗？

大概也是愿意的，可能不是30%，可能是8%或者其他让利，这就好比工厂用自己发行的限时折扣券，向普通消费者购买了一个保证未来购买的保险。

这听起来是不是像拼多多的广告语：拼的多，省的多。

这其实就是拼多多低价设计的底层逻辑。

去掉中间商，让工厂直接跟消费者线上交易，利用拼团机制锁定消费者的订单，大量的订单给到工厂一个确定性，于是便愿意以更低的价格进行薄利多销。

因此，拼多多的核心，就是在于不断地吸引更多的流量，加入拼团砍价，进而以低价—流量—拼团—低价，完成了商业模式的循环。

02

有了“把资本主义倒过来”的构思模式，黄峥该如何将梦想照进现实呢？

2015年，黄峥发现一个现象：人们每天花在移动社交APP上的时间占到手机使用时间的40%，但是由此达成的电商销售额，不到电商销售额的1%。

换句话说，就是社交和电商是割裂开来的，社交中没有场景能够购物。

这就让黄峥觉着，这里面大有所为。

于是，黄峥做了一个新项目，利用微信的社交关系做拼团，新项目的名字叫：拼好货。

拼好货的起家，是在微信注册服务号，发布水果拼团的信息，然后通过社群把信息病毒式地扩散出去，等客户凑够成团人数下单后，拼好货团队再去采购水果发货。

由于团购水果的价钱非常低，迅速吸引了第一批种子用户，2015年4月10日正式上线，到五一假后，就突破了日均1万单的水平，6月份趁荔枝上市，又做了一次荔枝团购，日订单量一下子达到了20万单。

从零开始，仅仅2个月的时间，日成交就突破20万单，这在中国电商发展史上是前所未有的。

但也出现了一个问题，那就是订单量太大，拼好货的人都采用自营的方式，自己采购自己去发货，根本就忙不过来，水果这种东西，不能放太久的时间，否则就烂了。

那段时间，拼好货受到了消费者前所未有的投诉，以至于他都不得不到仓库去打包帮忙，但黄峥也发现了：这个模式是对的。

拼好货后端履约能力不行，那能不能改一下运营模式？把“自营”改为“平台”模式，由商家进行发货，平台只负责收集用户订单，不再承接物流，说干就干，于是又成立了一个新项目，叫做：拼多多。

这是一家一出世就注定成为传奇的公司。

如果说，拼好货还只是一匹跑得稍微快一点的黑马的话，那么，拼多多，就好像是一匹插上了翅膀的飞马。

通常我们评价一家电商网站好不好，惯用的一个标准是“多快好省”，也就是品类齐全，发货快速，质量优良，价格实惠，不同的网站，能够占据其中一个或者几个，就能有较大的生存空间。

很明显，拼多多占据了其中2个，品类齐全，价格实惠。

同时，它还有一个重点的优势，那就是“乐”，尤其是对于女性用户来说，购物时能够有多少乐趣，也决定她上不上网站的原因，拼多多敏锐的发现了这一点，用游戏化的思维设计了整个购物流程，使得购物和社交融为一体。

日后，黄峥总结拼多多实际上做的是“Costco+Disney”。

Costco，主要是指实惠，价格低到超乎人的想象；

Disney，指的是好玩，早期用拼多多的人，基本都不是怀着明确的购物目的而去的，而是怀着玩游戏或者占便宜的心态，参与了朋友发起的团购、抽奖、抢红包、砍一刀等等活动，不知不觉就成了拼多多的客户。

通过这样的模式，很快就让拼多多成为中国电商发展最快的公司。

当然，还有很重要一点，是中国移动互联网的发展，让微信等社交软件成为人们每天最常打开的APP，拼多多很好的抓住了这一点，并且发挥到了极致。

同时2014年，还发生了一件大事。

2014年微信推出了微信红包，2015年又联合央视春晚搞了“摇一摇”红包活动，让几亿中国人的微信里有了零钱，很多人是在这一年，有了自己的第一个支付账户，而且账户里有了几块钱。

拼多多提供了最早能花出去的渠道。

对于这些用户来说，本来微信红包就是抢来的，趴在账户上仅仅是一个数字，拼多多找到了一个最方便的出口，使这些数字变成了实打实的包裹。

如果拼多多早一年或者晚一年推出，发展速度都不会有这么快。

03

接下来看看拼多多低价的打法。

2015年拼多多成立的时候，整个电商基本上被阿里和京东两大寡头垄断，在一个以规模为护城河的行业，拼多多想要上牌桌，如果还是按照传统的思维去竞争，那肯定没法突出重围，必须得找到自己独特的打法。

黄峥曾说：“好比一桌人吃饭，淘宝刚起来时桌子是空的，而拼多多起来时，已经有5个人在桌上了，你在桌下硬要上去吃饭，但桌上的人不愿意你上来，桌下的人也不愿意你上去，我必然会受到双重打击”。

那能不能另起一桌呢？也没有，到处都是满的。

在这样看似定局的牌桌上，黄峥通过田忌赛马的方式，在整体资源劣势的情况下创造出局部的优势，进而获得整场战役的胜利。

这个方式就是清晰定位+极致效率。

人们对于拼多多的固有印象是一个很low的公司，卖的都是9.9元的商品，质量不怎么样，假货横行，都是下沉人群购买。

但黄峥想得很明白，他认为只有五环内的人才会说下沉人群，他关注的是中国最广大的老百姓，拼多多要做的事情是，通过他的营销方式，让中国最大的一波不用电商购物的人，拉上电商的舞台。

而这波人，正好是京东、阿里忽略的人群。

那拼多多仅服务这波人吗？也不全是，他希望通过低价的方式，吸引追求高性价比的人群，五环内的人他也喜欢低价、实惠的东西，这是人的本能，一个人他会买一个爱马仕的包包，也会用9.9元买一箱芒果，这跟他的消费能力没多大关系。

其他的电商公司喜欢用一线、二线来定义消费者，而拼多多做得是挖掘人的更多面。

接下来再来看看拼多多的极致效率。

拼多多的搜索规则是“货找人”而非“人找货”，拼多多平台一头是消费者，一头是制造商，决定商品销量和品牌认知的，不是传统电商平台的竞价排名和营销，而是用户的真实需求。

传统电商的打法一般是竞价式的玩法，一个新品要想露出，前期必须得大量烧钱提升搜索排名。

但是拼多多的算法体系，是以用户的需求为基准，只要这个产品性价比超高，满足用户需求，一夜之间就能“成名”。

所以拼多多的商品数量可能没有淘宝那么多，但是却特别精准，通过这种精准，又能够让商品的效率变得巨高无比，成本打得极低。

拼多多贯彻的是高性价比，但往往用户感知的是“低价+质量差”，甚至是假货，黄峥又是如何看待的呢？

他提到，其实低价只是拼多多获取用户的一种方式，拼多多想给用户贯彻的心智并不是“便宜”，而是满足用户占便宜的心理。

举个例子，拼多多的一包薯片只卖1块钱，一天可以卖1万份，如果用户收到只要还有一半的薯片还能吃，他可能还觉着赚了，但是如果全部没有碎了，那用户觉着没占到便宜，估计得骂娘。

04

那么拼多多是怎么将低价做到极致的呢？

我们知道，低价的本质，一定是低成本，只有将业务环节中的成本降低到极限，最终才能够让售价变得最低。

以多多买菜为例，看看他是怎么做的。

多多采买一般是消费者当天下单，次日送达，整个链条过程中主要由几个环节构成：供应商采购、入仓（有时候入仓还有处理下）、出仓、配送、分发。

拼多多在所有的环节，基本上都贯彻了低价的策略。

首先在选品上，只选择最少的SKU，因为仓库的管理成本跟SKU的数量强相关，SKU越多分拣、存储的成本越高，所以在多多买菜的仓里，SKU大概只有800多个，竞对却达到2000多个。

另外尽量选择不宜损耗、耐存储的商品，所以你会看到拼多多的绿叶菜选择并不是很多，卖得最多的是土豆、萝卜这些。

这也就是前面说的”高效率“，通过少量的SKU方便管理，扩大单SKU的规模，降低供应商的成本。

另外在入仓环节，拼多多发现，土豆有大有小，那要不要分拣呢？把相同个头的放在一起，但是他发现，没必要分拣，因为大小不同的土豆味道上并没有什么区别，因此你也会发现在多多买菜，有时候黄瓜是歪的斜的，不过价格及其低，拼多多认为，只要不影响口感，为了低价，这些都可以选择性放弃。

最重头戏来了。

上面的措施可以降低一些成本，但想要降得更多，那必须得让供应商把价格打下来，拼多多是怎么来突破供应商价格底线的呢？

第一、赛马机制。

任何一个商品都有多个供应商，但是同一批货就只要一个供应商，至于选择谁，标准也很简单，就是竞价，谁低用谁的，这样的方式就会让拼多多筛选掉很多二批贩子，最后能够留下来普遍是实力更强，更接近原产地的。

不仅供应商在赛马，采购之间也会赛马，道理很简单，这些参与竞价的供应商都是采购找来的，万一市场有更好的供应商，但是采购没发现呢？万一采销跟供应商有猫腻，故意不去找当地更有优势的供应商呢？于是他们会分成几个组，不停地竞争。

第二、以量换价。

上面的赛马机制总会达到一个最低价格，假如已经找到了当地最大的供货商，价格已经逼近成本价，那还想再低怎么办呢？

拼多多采用的一个方法是给到更大的销量，换取更低价格。

道理也很简单，供应商也有固定成本，当量达到一定程度，边际成本就会很低，举个例子，本来一天是卖半车土豆的，现在变成一车土豆，实际上物流成本并没有增加多少，人员也是一样，半车土豆可能需要2个人，1车土豆2个人稍微辛苦下，也能够。

另外对于供应商来说，当量大了，他也可以向他的上游谈到更低的成本，然后再把部分量卖给非拼多多的商家，说不定也能挣一些钱。

第三、直接改价。

如果拼多多能给的量已经到顶峰，然后也找不到更便宜的供应商了，靠竞争也逼不出更低的价格了，还想把价格谈下来，该怎么办？

拼多多有个奇招。

他不跟供应商沟通，直接调整进货价，已经入仓的商品，直接按照调整后的价格结算。

啥意思？比如商量好的3块钱一斤，拼多多直接在平台上给你改成2块8一斤。

这个违背了基本的商业道德，不经过对方确认，单方面的更改合同，跳过谈判环节，直接试探供应商的价格底线。对于供应商来说，他仅有两个选择，第一是停止供货，第二是继续供货。

一般供应商知道这个消息后，会非常愤怒，骂拼多多不讲商业道德，但是冷静下来，算一下账，发现按照2.8元一斤也还能勉强过得去，于是还会在拼多多做下去。

直到这时，这个供应商的价格，才算是压到极致。

拼多多非常懂得供应商的心理。

他知道，一旦商家上了拼多多的船，再想下船，就要兼顾很多因素，比如之前租的仓库、招的员工该怎么办？没有拼多多那么大的量，商家根本运营不开。

当拼多多把供应商的价格压到极致，供应商如果在品质上太拉跨，以次充好该怎么办？

拼多多的方法也很简单，就是罚款。

这个罚款以用户为导向，如果用户没有发现，没啥感觉的，就不用罚款，比如供地土豆大小不统一；但是如果你突破底线，搞一些烂土豆，就连拼多多上价格敏感的用户都在大量投诉，那就必须得罚款，而且重罚，罚到不敢再犯为止。

罚款的钱，又会用于平台补贴，最终返回到消费者手里。

多多买菜通过上面的三板斧和罚款，确保了在拿到供应商低价货的同时，还能够确保商品质量不出大的问题。

其他业务也采用同样方式，来获取最低价，如找到能提供最低价的供应商，通过少SKU运营降低成本，扩大规模，以量换价。

当然，也并不完全相同。

比如拼多多在国内可以“一件包邮”，而且还没有购物车，但是跨境电商TEMU则必须通过购物车下单，原因很简单，国内的物流便宜，跨境的物流贵，当然希望消费者能够多购买几单，均衡一下成本，另外国内可以卖大件，TEMU选择的商品更多的是体积小，重量轻的。

本质上，无论是国内电商的拼多多、跨境零售的Temu、还是社区团购多多买菜，用户接受的物流时间长短不同、物流成本不同，决定了在具体实现低价逻辑上的不同。

05

其他平台为啥不能做到拼多多的低价呢？

直接说答案，其他企业没有办法像拼多多那样，为了实现低价，放弃其他的考量、付出巨大的代价。

就以多多买菜最极端的策略：直接更改供应商的价格为例，正常来说，做生意应该要遵守契约，很明显，拼多多为了低价可以违背商业道德，直接更改价格，这说白了，不就是直接抢钱吗？

但是拼多多还就这么做了，而且扛得住供应商铺天盖地“骂娘般”的投诉，采购这么干了后，管理层也不会责备和追责。

不过在这一步之前，还会经历几个阶段。

刚开始打市场的时候，肯定不能这么硬气，得哄着供应商过来；等到供应商多了，每个商品都有几个供应商，即使流失了，也还有人能够顶上，这时候就不怕得罪供应商，磨刀霍霍就开始动手了。

但采购也是人，天天跟供应商打交道，也会有“感情”，不好下手怎么办？

也有办法，拼多多直接把调整采购价格的权限交给运营，并且给他KPI的考核。

这是一步绝招。

运营为了完成KPI利润的考核，他不会跟供应商讲感情，毕竟他也不直接对接供应商，于是就出现戏剧性的一幕：运营更改了价格，采购就跑到供应商面前安抚，还一起骂运营不讲武德，但没办法，我也改不了。

那运营会不会瞎改呢？

也不会，因为公司会给他们开放其他区域的价格，比如黄瓜这个区域3块钱一斤，但是他发现隔壁区域竟然2.8元一斤，那既然别人这么做了，说明市场有更低的成本，那也调了试试。

于是，一个不断压低价格、试探所有供应商底线的压价机器就运作了起来。

没有任何感情存在。

啥时候可以停止呢？只有一种情况，当地所有的供应商都不跟拼多多玩了。

其他企业做不到这一点，因为他们除了在乎GMV、市场地位外，他们还在乎商家利益，商家满意度也会作为考核指标给到基层员工，试想一下，哪个员工还敢像拼多多一样，直接更改合同价格。

其实回过头来看，拼多多目标非常明确，那就是践行低价原则。

这样的目标引导下，即使商家投诉某个采购，对采购不仅不会引起负面评价，反而可能带来正面评价，代表压价压得足够狠，策略执行得到位。

在拼多多，只有一类商家的投诉会被重视，那就是这个商家在当地、或者该行业中无可替代，说白了就是他走了这个商品没有人能够承接的了。

这么看，其实拼多多并不在乎商家的投诉，他只会考虑消费者能不能买得到，能买到的前提下，要绝对的低价。

06

拼多多的低价的本质，其实是对商业常识的绝对贯彻。

第一，回到消费者上，拼多多的核心策略就一条：并不只是低价，而是绝对的消费者导向。

大部分情况下，我们会看到拼多多价格是一直往下走的，这个也符合商品生命周期规律。

但也会有往上走的情况，比如跨境TEMU，他们就发现，其实没有必要把价格打得很低，按照中国供应链的优势，啥都不补贴就能做到亚马逊的4折以下，那你说还有必要做到1折2折吗？其实消费者的感知并不是很强。

这时候，就需要调整一下策略，把品质提升一些，但价格依然“很低”，投诉率还能下来。

所以拼多多做得事其实是满足最广泛消费者的利益，只不过，低价是用户的主要诉求。

第二，我们来看看商家。

拼多多的商家一般情况下，都过得比较苦，被平台压价成这样，而且还没啥利润，甚至还会被动修改合同，但为什么还要做下去呢？

其实很简单一点，就是“透明”。

规则很透明，拼多多会明确告诉你需要什么，不需要什么；条件也很透明，会明确告诉你付出什么代价，就能够有多大的收获；玩法也很透明，大家公平竞争，拼实力不会有灰度。

于是经销商都知道，拼多多价格很低，利润很薄，想要挣很多钱不大可能，于是接受这种情况的商家就会找过来，不接受那就别来沾边。

就跟在拼多多购买东西的消费者一样，既然选择在拼多多买东西，那就别对品质有过高的挑剔。

第三，坚持几个简单的商业常识。

比如永远站在稀缺的一端。

消费者和商家，谁更加稀缺，那么我就站在谁那边，很明显，消费者更重要，因为中国不缺货，于是实现低价过程中，即使得罪了商家，也在所不惜，反正也不差你一个，很残忍，但是很理性。

比如只抓主要矛盾。

一切策略选择，都涉及到在不同利益方之间的利益分配，如果站在主要矛盾一方，就意味着，必须要不怕放弃次要矛盾、不怕让次要矛盾一方不断付出代价。

而在拼多多，实现消费者利益是主要矛盾，商家利益、社会舆论都是次要矛盾，只要对次要矛盾别伤害得太深，对主要矛盾构成影响。

那最好的办法就是不断地试探，直到找到底线，然后贴着底线走。

低价就是这么实现的。

07

说到这里，大家或许就明白了为什么拼多多可以成功。

其实就是遵循了基本的商业规律，坚持了最朴素的商业原则。

而低价，只是拼多多实现这些目标的关键因素中，最重要的一个手段。

黄峥一定是个顶级的思维高手，他设计了拼多多这个大系统运行的规则。

第一通过“拼团”的方式吸引到大量买家，大量买家给到商家确定性的资源，进而带来低价。

第二通过高效率的运营，抓主要矛盾，缩减中间成本，将低价发挥到极致。

第三通过极致的赛马机制，将人性中的“竞争”思维发挥出来，进一步创造低价。

这三步不断循环。

低价吸引消费者，消费者大量订单给到商家，直至两者实现飞轮转动，高速增长，构建起来拼多多的护城河。

黄峥是一个非常理性的人，拼多多也是一个极具理性思维的机器，因此团队上下保持了超强的执行力，通过理性战胜了人情，彻底贯彻了低价模式。

要知道，这其实是一件很难的事，因为商业理性跟人情是违背的，人之常情要求我们做一个厚道、遵守契约、不伤害别人的人。

但正如拼多多的价值观“本分”。

对于企业来说，挣钱就是本分，满足绝大部分消费者的需求也是本分，至于被外界称赞的成为一个好的合作伙伴，未必是做企业的本分。

我们很清楚得看到了拼多多选择了谁。

拼多多的低价没有秘密，任何企业都可以去学，难得是，能不能一以贯之坚持住。